Es sollte schnell gehen und grün enden. Fünf Monate Bauzeit könnten für das neue, voll automatisierte Logistikzentrum reichen, fand Eduard Fischer, Chef der Offsetdruckerei Schwarzach. Projektziel: Ein Hochregallager, das mit einer verdoppelten Produktionskapazität des Verpackungslieferanten für Konsumgüterhersteller fertig wird. So weit, so klar. Aber Fischer hatte an seine Intralogistik-Lösung noch einen etwas gehobeneren Anspruch: „Unser Maßstab beim Bauprojekt war das Zertifikat für klimaneutrales Drucken. Ein solches Logo auf den Verpackungen schafft Vertrauen und damit einen Wettbewerbsvorteil.“ Realisiert wurde das Hochregallager daher in Holz - etwas teurer als Stahl, aber schnell zu bauen und CO2-schonend. Einsparungen bringt die 2010 eröffnete, von LTW Intralogistics konzipierte Anlage vor allem beim Energieverbrauch. Die drei Regalbediengeräte sind leicht, bei jedem Spiel sind Fahr- und Hubgeschwindigkeit so aufeinander abgestimmt, dass beide Bewegungen ihr Ziel gleichzeitig erreichen, was teure Leistungsspitzen vermeidet und den Verschleiß verringert. Außerdem wird die Energie jeder Hubschlitten-Abwärtsbewegung in Strom umgewandelt, der ins Netz zurückgespeist wird.

Dass interne Materialflüsse, Marketing- und Unternehmensstrategie so ineinander greifen wie bei der Offsetdruckerei Schwarzach, ist bei heimischen Industriebetrieben beileibe nicht Standard. Ein gutes Drittel, stellte Christoph Kopp von der Managementberatung Horvath & Partners bei einer Befragung von mehr als hundert Industriebetrieben fest, hat seine internen Materialflüsse nicht voll im Griff und stuft deren Organisation als „schlecht“ oder „ganz schlecht“ ein: „Die innerbetriebliche Logistik ist eine absolute Schwachstelle vieler Unternehmen.“ Herbert Heiss, Chef des Lager- und Fördertechnik-Spezialisten HLF Heiss, wundert sich immer wieder: „Oft ist man sogar bei größeren Firmen überrascht, wie vergleichsweise primitiv sie dahinarbeiten.“
Unternehmen mit schwacher innerbetrieblicher Logistik benötigen zur Aufrechterhaltung ihrer Lieferfähigkeit hohe Bestände im Halbfertig- und Fertigwarenlager, was die Kosten treibt. Historisch gewachsene Strukturen entpuppen sich immer wieder als Hemmschuh. „Betriebsgebäude und Prozesse eines Unternehmens sind oft verschachtelt“, sagt Rudolf Hansl, Geschäftsführer der TGW Logistics Group. „Oft gibt es in verschiedenen Produktionsbereichen dezentrale Lager mit lokalem Bestandsmanagement. Eine Zusammenführung in einem Lager, zentrale Verwaltung der Waren und eventuell automatische Versorgung der Produktionsbereiche bringen hier deutliche Vorteile.“ Auch bei der Modellierung der eigenen Bestände oder der Entscheidung zwischen Zentrallager und Vorort-Lager sieht Berater Christoph Kopp noch reichlich Verbesserungsbedarf: „Viele Unternehmen sind mit einem Pull-Prinzip erfolgreich, bei dem die Nachfrage erst die Produktion auslöst.“

Informationssystem ohne Überblick.
Guido Artschwager, Geschäftsführer des Logistik-Softwareanbieters Artschwanger & Kohl, ortet eine weitere Schwachstelle in historisch gewachsenen IT-Systemen, über deren Zweckmäßigkeit die Logistiker irgendwann die Kontrolle verloren haben: „Während in kleinen Betrieben ein Überblick vom Wareneingang bis zum Warenausgang noch möglich ist, kommen mittlere und große Unternehmen schon aus rein wirtschaftlichen Gründen nicht ohne Informationssysteme aus. Wie gut diese funktionieren, ist oft nicht einmal bekannt.“ Vielfach brächten hier erst Kunden-Forderungen, Produktionsstillstände oder gehäufte Reklamationen zu Tage, wie risikoreich, umständlich oder gar unwirtschaftlich das eigene Informationsmanagement eigentlich sei. Auch bei der Software zur Lagerverwaltung kann noch optimiert werden, vor allem, wenn die eigenen Abläufe Flickwerk im IT-System verursachen. Das Patchwork kostet extra: „Anwender gehen im Allgemeinen davon aus, dass Lagerverwaltungssysteme heute zu einem Großteil standardisiert sind. Viele sind sich der Sonderabwicklungen in ihrem eigenen Lager nicht bewusst, die im Rahmen der Installation eines neuen Systems zu umfangreichen Software-Anpassungen führen“, sagt Ralph Ehmann, Geschäftsführer des Logistikberaters IWL. „Diese zusätzlichen Leistungen sollten im Projektbudget nicht unterschätzt werden.“

Mehr als eine gute Lösung.
Manche Fußangeln bei der Planung des innerbetrieblichen Materialflusses sind gar nicht zu umgehen, erläutert Matthias Heddinga, Vetriebs- und Marketingleiter von LTW Intralogistics: „Ein Problem liegt in der Tatsache, dass es oft mehr als eine gute Lösung gibt und der Auftraggeber für sich definieren muss, welche für ihn die richtige ist.“ Nicht einfach sei es auch, den richtigen Planungshorizont für eine Automatisierungslösung zu wählen und die künftigen Bedarfe für deren Dimensionierung abzuschätzen. LTW benutzt dazu auch computergestützte Simulationen unterschiedlicher Lösungen. „Bei komplexen Anlagen ermöglichen sie eine fundierte Planung und sind im Vergleich zu einer Fehlkalkulation sehr kostengünstig“, sagt Heddinga. Allerdings nur bei wirklich großen Anlagen. „Bei kleineren, zum Beispiel einem Hochregallager mit einer Fahrgasse für ganggebundene Regalbediengeräte, ist eine Simulation eher die Ausnahme.“ Bei kleineren Unternehmen greifen die Experten der zum Doppelmayr-Konzern gehörenden LTW am ehesten beratend ein, weiß Heddinga: „Sollten wir bemerken, dass der Kunde den Einfluss von Automatisierung auf seine Prozesse unterschätzt, schlagen wir alternative Lösungen vor.“
Soll die gesamte Leistung auch zu Spitzenzeiten im (automatisierten) Standardprozess abgebildet werden, muss definiert werden, an welchen Stellen in der Logistiklösung die Leistung flexibel werden kann. Das läßt sich auch über die Arbeitsorganisation lösen, sagt TGW-Chef Rudolf Hansl: „Intelligente Arbeitsplätze können mit unterschiedlich vielen Mitarbeitern besetzt werden und damit verschiedene Durchsatzleistungen erzielen.“ Oder man reagiert auf Auslastungsschwankungen mittels Schichtplan: „Der automatisierten Logistiklösung ist es egal, ob sie einschichtig oder dreischichtig genutzt wird.“

Fortsetzung auf Seite 2.

Mehrseitiger Artikel

Viele Produktionsbetriebe haben interne Materialflüsse nicht im Griff

Intralogistik: Schritt-für-Schritt-Prinzip für Mittelständler