Es ist eine Mammutaufgabe, die sich einem Beobachter von außen auf den ersten Blick gar nicht erschließt. Und eine, die keine schnell erzielbaren, plakativen Erfolge verspricht: Der langjährige Lenzing-Vorstandschef Thomas Fahnemann hat Mitte vergangenen Jahres das Erbe von Rainer Zellner bei der Semperit AG angetreten. Das Erbe eines Mannes, der dem Gummikonzern die letzten zwei Jahrzehnte seinen Stempel

aufdrückte: Der den ehemaligen Reifenhersteller in den 90er Jahren mit einer Radikalsanierung vor dem sicheren Untergang rettete, der seither (selbst im Krisenjahr
2009!) steigende Gewinne vorweisen konnte und der ihm, Fahnemann, ein höchst effizientes Unternehmen mit prall gefüllter Kriegskasse hinterließ.

Gemachtes Nest?

Alles paletti – könnte man meinen. Und dass sich Thomas Fahnemann ins gemachte
Nest setzt. Doch die beeindruckende Erfolgsbilanz seines Vorgängers täuscht über Probleme hinweg, die dem Hersteller von Gummihandschuhen, Schläuchen und Transportsystemen in den letzten Jahren unter der Oberfläche brodelten. Die extrem
schlanke, dezentrale Struktur behindert planvolles, starkes Mengenwachstum. Der beinharte, dem preissensiblen Commoditygeschäft geschuldete, permanente Sparkurs führte zuletzt zu stark steigenden Kundenbeschwerden. Über die Prozessoptimierung
wurde in den letzten Jahren völlig auf den Markt vergessen: Die Klagen über zu geringe ausgelieferte Mengen und zu langsamen Response haben zuletzt stark zugenommen. Die antrainierte Effizienzjagd hinterließ tiefe Spuren in der Unternehmenskultur: Kommuniziert wurde wenig – und wenn dann in Zahlen, vorzugsweise mit einem Minus (für Einsparung) davor. So heißt es im Haus mit einem Augenzwinkern, dass die Anrede in internen Mails – vom früheren Vorstand abgeschafft – erst kürzlich wieder neu eingeführt werden musste.

Reorganisation.

Jetzt krempelt Thomas Fahnemann Semperit komplett um. Die Strukturen werden auf
Wachstum getrimmt: Aus der rein zahlengesteuerten Länderorganisation mit vielen lokalen Kaisern wurden zentrale Sparten mit Ergebnisverantwortlichkeit in Österreich. Die Kundenorientierung wird – nicht nur personell – forciert. Und der Kulturwandel bei den Mitarbeitern über intensive hausinterne Kommunikation angestoßen.

Geschickt nutzte Fahnemann den Generationenwechsel im Haus und sucht nach neuen Talenten. Alleine in der Zentrale wurden in den vergangenen Monaten 70 neue Mitarbeiter aufgenommen. Mit Ehrenfried Werderits und Franz Körbler leiten ab April zwei frische Führungskräfte das Hauptwerk in Wimpassing – eine Aufgabe, die bislang die langjährigen Holding-Vorstände Richard Ehrenfeldner und Richard Stralz ausfüllten.

Zeitgleich drückt Fahnemann auch bei der Expansion auf die Tube. Der Manager, der von ehemaligen Wegbegleitern auch als „brutal ungeduldig“ charakterisiert wird, versprach für das erste Jahr unter seiner Verantwortung eine dramatische Umsatzsteigerung von 100 Prozent im Bereich Medizin (medizinische Handschuhe) und zumindest ein zweistelliges Wachstum im Industriebereich (Spezialschläuche, Förderbänder und Profile). In seinem ersten großen Interview als Semperit-Chef erklärt Fahnemann dem
INDUSTRIEMAGAZIN, wo Semperit heute steht – und welcher Weg noch vor ihm liegt.

Fortsetzung auf Seite 2: Thomas Fahnemann: „Kein Schock. Eher ein Wandel.“

Mehrseitiger Artikel

Thomas Fahnemann: Mister 100 Prozent

Thomas Fahnemann: „Kein Schock. Eher ein Wandel.“

Thomas Fahnemann: „Kein Schock. Eher ein Wandel.“

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