Dieser Fehler ist nicht nur Managementneulingen schon öfters unterlaufen: Ein Sparziel wurde entwickelt, kommuniziert – und von der zuständigen Projektabteilung auch umgesetzt. Scheinbar. Denn ein Großteil der Kosten, die auf dem Papier als „reduziert“ gelten, tauchen bei näherer Betrachtung wieder auf. In den Projektpapieren ist dann von einmaligen Kosten für Studien oder Drittleistungen die Rede. An einer Fortschreibung der Einsparung in kommende Budgets ist unter diesen Umständen nicht zu denken. „Einer der häufigsten Fehler bei der Durchführung von Kostensenkungsprogrammen ist es, die Einsparungsziele und -effekte nicht direkt mit der Gewinn- und Verlustrechnung zu verknüpfen – nur so kann sichergestellt werden, dass die berichteten Reduktionen auch tatsächlich in den Unternehmenszahlen ihren Niederschlag finden“, sagt Thomas Sima, Geschäftsführer der Horvath & Partners Management Consulting. Sima berät international Konzerne, aber auch Mittelständler bei Performanceprojekten und weiß, wie solche erfolgreich zum Abschluss gebracht werden können. Thomas Simas fünf Tipps zur Organisation von Kostensenkungsprogrammen.

1. Ziel definieren und

kommunizieren.
Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, wird in der Praxis viel zu oft vernachlässigt: Zu Beginn jedes Kostensenkungsprogramms gilt es, ein finanzielles Kosteneinsparungsziel zu definieren und dieses verbindlich für die gesamte Führungsmannschaft festzulegen. Nur wenn die Geschäftsführung die Kostensenkungsziele top-down vorgibt und dafür sorgt, dass diese auf allen Ebenen mitgetragen werden, kann ein Kostensenkungsprogramm erfolgreich ablaufen. Über die Setzung eines Oberziels in Form einer leicht verständlichen Message (etwa: „Wir wollen heuer eine halbe Million Euro Kosten einsparen“) kann in der Programmkommunikation Motivation bei den Mitarbeitern, aber auch Druck auf die Verantwortlichen ausgelöst werden. Darüber hinaus muss das Gesamtziel auch auf die wesentlichen Bereiche/Kostenblöcke des Unternehmens aufgeteilt werden. „Eine Verteilung nach der Rasenmähermethode (z. B. Kostenreduktionen in jedem Bereich um 10 %) bewirkt, dass in einigen Bereichen zu viel gespart wird und andererseits Potenziale unentdeckt bleiben. Deshalb werden die Unterziele über Benchmarks oder (technische) Kennzahlen ermittelt, um an den richtigen Stellen den Sparstift anzusetzen“, sagt Sima.

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